ממנהל למנהיג – ניהול היברידי בעולם העבודה החדש

ממנהל למנהיג – ניהול היברידי בעולם העבודה החדש

שם המחבר/ת: דוקטור אפרת ליאני

“The only safe ship in a storm is leadership”. Faye Wattleton

מזה מספר שנים שארגונים, ובכללם צוותי הנהלה, עמלים לבניית תוכניות העבודה לשנת 2020, שבהן קיימת תחזית עסקית ולצידה מודלים שיותאמו למבנה הארגון החדש, לעובדים החדשים המייצגים דור אחר, ליכולות חדשות ולתפיסת ארגון שונה לגמרי. 

והינה, שנת 2020 טרפה את הקלפים, אתגרה את התוכניות הגרנדיוזיות והכריחה מנכ"לים וצוותי הנהלות לייצר מציאות ארגונית חדשה. כזו שתאפשר להמשיך את התנהלות הארגונית מבלי לפגוע בהצלחה ומהעשייה העסקית־טכנולוגית־ארגונית.

רבות דובר ונכתב על העולם של האי־ודאות, הטרנספורמציה והשינויים הבלתי צפויים. עולם העבודה העתידי והחדש הזה פרץ אלינו בסערה. כך, הפכנו למעבדה אנושית אחת גדולה ובתוכה ארגונים בארץ ובעולם נדרשו להתאמות מהירות ולעיתים כואבות. ובעצם, נאלצו ליישם את התוכניות שבנו בעצמם, מתוך חזון להתמודדות עם אי־ודאות אבל מהיום לעכשיו, בזמן אמת, במאני טיים, תרתי משמע.

כיום, עובדים בארגונים חדר ליד חדר, שולחן ליד שולחן, ארבעה דורות. סביבה ארגונית אחרת לגמרי שמייצרת אתגרים ודילמות לצד חדשנות בלתי רגילה.

במציאות הבלתי צפויה הזו, גם למנהיגות ארגונית יש צורך חדש והגדרות חדשות. ארגונים צריכים סוג אחר של מובילות והנהגה שהוא שונה מהתפיסה המסורתית שבבסיסה כח, עוצמה ושליטה. זה נכון לרמה הלאומית, ובהכרח נכון למנהיגות הארגונית בשעת טרנספורמציה של האנושות כולה.

ההאצה הזו בהתאמה לכאוס החדש העלתה שאלות באשר למנהל החדש, ויותר מכך – למנהיגות ארגונית חדשה. מהם המאפיינים של מנהל מול מנהיג ארגוני? האם מנהל מצוין הוא גם מנהיג ארגוני?

בימים מאתגרים אלה, אנחנו רואים היטב כי ארגון שבו מנהיגות ארגונית שמגיבה למצב, מצליח לצלוח את המשבר באופן טוב יותר.

המפתח להצלחה העתידית טמון במנהיגות זו. המדד ליכולת של עובד להפוך מנהיג ארגוני אינו טמון בגיל, בוותק ולעיתים אף לא ביכולותיו המקצועיות, אלא במדדי הצלחתו .כמנהיג בעל השפעה רחבה על הארגון.

מחקר שבחן את הבסיס הגנטי של מנהיגות ופורסם בשנת 2013 על־ידי פרופסור ריצ'רד ארווי ועמיתיו, מצא כי שליש מיכולות המנהיגות הן מולדות (גנטיות), ושני שלישים מיכולות אלה נרכשות וכוללות ביטחון עצמי, תקשורתיות גבוהה ואמפתיה. אלה הן ללא ספק תכונות שנדרש זמן כדי לרכוש ולפתח אותן. תכונות אלה משמעותיות מאוד בהובלה ארגונית,
בעיקר בעיתות משבר. גיוס עובד עם פרופיל נכון צריך להיעשות תוך חיפוש יכולות אלה והבנה עמוקה בצורך בגיוון בסביבת העבודה. גיוון מוביל ליצירתיות מחשבתית ולחדשנות טכנולוגית ועסקית.

הגדרת המנהיגות בעידן החדש מתייחסת לכמה מאפיינים של מנהיגות מצליחה, בכללם הובלה לחזון, אמפתיה, צניעות, יכולת לייצר אמון, איכפתיות כלפי עובדי החברה, יכולת לייצר תקשרות פנימית מדוייקת וברורה, פעולה מהירה, ביטחון, יכולת להוות דוגמה אישית להתנהגות חיובית ויכולת ניהול מתוך פסיכולוגיה חיובית. 

הכלכלן, פרופסור יצחק קלדרון אדיג'ס, מומחה לניהול בעל שם עולמי, פיתח מתודולוגיית ניהול המתמקדת בשיפור ביצועי ארגונים עסקיים וממשלות על־ידי שינויים מרחיקי לכת. אדיג'ס מדבר על שינוי ומשבר ובו עובר המנהיג  אבולוציה. כל תקופה מאופיינת במנהיג הדומיננטי שלה, כאשר בעבר שלט המנהיג הפיזי,  "החזק הוא השורד". לאחריו, הצייד הטוב ביותר, החקלאי המוצלח. כיום, שולט בעולם המוח, המידע, הידע. בהסתכלות עתידית ולאור "העולם החדש", רואה אדיג'ס היחלשות בכוחו של המידע כמניע פעולה  והתחזקותו של המנהיג השולט באמצעות ה"לב". מנהיגות כזו מייצרת  בארגון תרבות של אמון וכבוד הדדי. כך גם ההצלחה העסקית לא תאחר לבוא. 

אי־אפשר שלא לראות כי המודל של המנהיגות החדשה מצריכה תכונות כאמפתיה, אותנטיות חיזוק עבודת צוות ומנטורינג. תכונות אלה קריטיות להצלחה ומיוחסות למנהיגות נשית. הוכחה לכך ראינו היטב בניהול משבר בריאותי עולמי זה של הקורונה. בין המנהיגות הבולטות בתקופה האחרונה נמנות ג'סיקה ארדרן, ראש ממשלת ניו־זילנד, נשיאת טייוואן, טסאי אינג ון, סאנה מרין, ראשת פינלנד, המנהיגה הצעירה ביותר בעולם שגדלה במשפחה חד־מינית, שעברה ילדות של הישרדות כלכלית, וכעת בגיל שלושים וארבע שוברת שיאי אהדה ועוד.

המדינות שצלחו את המשבר והובילו מדיניות נוקשה שהגנה על אזרחיה היו אלה שבראשן עמדו מנהיגות ולא מנהיגים. 

מחקרים מוכיחים כי מנהיגות נשית היא מנהיגות מובילה באמצעות יצירת השראה ושינוי בתפיסה ובאמונות המונהגים. 

השאלה שצריך לשאול את עצמנו היא, האם בעת משבר אנחנו מנהיגים אותו או מנהלים את התגובה לו? אלה שני דברים שונים לחלוטין.

משבר מחייב ממנהיגים וממנהלים לנהל באופן אפקטיבי בתוך הסערה. מרבית המנהלים מרכזים את המאמצים שלהם לניהול ולא ליצירת מנהיגות מובילה. מנהיג במשבר צריך לוודא שישנם מנהלים ומנהלות בארגון שינהלו את השוטף, בעוד עליהם מוטלת האחריות למקד את תשומת הלב להובלת העתיד, מעבר לכאן ועכשיו. ובעיקר, לייצר תוכניות עתידיות מבטיחות ליום של "אחרי" שהסערה תירגע והים יחזור לאדוות גלים מוכרות ורגועות.

אז איך נהפוך ממנהלים למנהיגים ארגוניים? ומה הם הפרקטיקות המשמעותיות ליישום כדי להפוך למנהיגים ארגוניים?

מנהיג ארגוני "מייצר את מזג האויר", את האקלים הארגוני. מנהיגים ארגוניים קובעים את מצב הרוח הארגוני בקרב צוותי העבודה וכן בארגון כולו. בתקופת משבר קל מאוד לייצר בלבול, מורכבות וקושי. מצב רוח כזה משפיע מייד על צוות העבודה ועל יכולתו לתפקד. התנהגות שהיא ככדור שלג במורד ההר התלול שקשה לעצור אותו. 

אבל מנהיג ארגוני חכם מניח את התחושות האלה בצד ומייצר אופטימיות.

אמפתיה. תכונה, התנהגות, דרך התנהלות שמחברת מייד בין אנשי הצוות והארגון. היא מצריכה חיבור מעמיק יותר עם העובדים והקשבה אמיתית. דבר שהוא לא קל למרביתנו.

למשל: לפתוח ישיבה בשיח אישי, בבדיקת מדד מצב הרוח. לוודא פגישות אישיות (1:1) שוטפות ולייצר בהן שיח פתוח וכן. "הדלת" פתוחה גם מרחוק – תפיסה חדשה שצריך לטפח.

פגיעות. תכונה, התנהגות שנתפסת כחולשה, אבל מצריכה אומץ רב. ברנה בראון (Brené Brown) היא פרופסור לסוציולוגיה באוניברסיטת יוסטון, נחשבת לחוקרת אמריקאית מובילה בתחום המנהיגות האותנטית ודוברת TED ידועה, מתמקדת בחקר הבושה, האמפתיה, הפגיעות והאומץ. 

לשיטתה, מנהיגים אפקטיביים מוצאים את האומץ להודות כשאין להם פתרון או כשהם עושים טעות, באותנטיות ובפתיחות. מנהיגות כזו תייצר צוותי עבודה שבהם הפגיעות שקופה, וזו תייצר אמון רב יותר, שהוא ערך מהותי להצלחה.

למשל, מנהיגי דור העתיד צריכים להשתדל לראות את החזון ואת האסטרטגיה של הארגון לטווח הקצר ובמקביל לטווח הארוך, ותמיד לזכור שכדאי לבחון מי יכול להחליף אותם בעתיד. לזהות מי הוא הטאלנט הנכונים להחליפו בבוא העת מתוך חשיבה ארוכת טווח. 

אותנטיות. היכולת של מנהיג ארגוני לשדר את הגרסה הכי אמיתית שלו או שלה. זו מנהיגות אמיתית. יצירת התנהגות ישירה, אמיתית ופתוחה תוך שמירת כבוד הדדי ו"חיבוק", גם כשזה מגיע מרחוק.

חדשנות. מנהיג, בשונה ממנהל בארגון, מוביל חדשנות תוך יצירת איזון תמידי בין יצירתיות, הצורך העסקי והחזון. הוא יגרום לרעיונות ולמוצרים להתקיים ולייצר השפעה רחבה, תוך ניהול סיכונים ובחירה מושכלת של ההזדמנות לייצר שינוי.

בהקשר של הספר "החלטות", אני רואה חיבור לשתי דמויות שלדעתי הפגינו מנהיגות שאותה ארצה לנתח בקצרה,  אלה הן דוקטור הלן מינדלה ופייר מרטין.

ראשית, הלן, על אף גילה הצעיר, התבלטה כמנהיגה שקטה והביאה לידי ביטוי את הניסיון שכבר רכשה בעבודה שלה עם חברות בינלאומיות והמנהלים שלהן.  היא בהחלט עומדת בפרמטרים שציינתי במאמר:

  • אקלים – הלן שידרה רוגע לאורך כל ההתרחשויות, החל במפגש עם פייר ואיאן במלון, דרך השיחות שניהלו ביאכטה ובהמשך גם במהלך הסערה. יחד עם טום היא הייתה גורם מרגיע ומאזן, בייחוד מול ג'ון, לאורך השיט
  • אמפתיה – התמיכה של הלן במישל  לאורך ההפלגה  כמו העזרה שהגישה לדנה כאשר זו חשה לא בטוב מושתתת על אמפתיה וחמלה כלפי מצבם של האחרים בקבוצה. כל זאת, כאשר גם היא נמצאת בחוסר ודאות ובחברת אנשים שהכירה רק בפתיחת הכנס 
  • אותנטיות – הלן מגיעה עם קרדיט אקדמאי ומקצועי רב שבא לידי ביטוי בשיחות שניהלה עם החברים במהלך ההפלגה. היא השתתפה באופן פעיל בדיונים המקצועיים, ונראה היה שהיא זוכה להערכה על התרומה האמיתית והכנה שלה לשיח, גם כאשר הדיונים הפכו לסוערים יותר. בנוסף, היא התנהלה "בגובה העיניים" כך שכל האחרים הרגישו בנוח לדבר ולחלוק עימה את דעותיהם
  • חדשנות – בהקשר של אנדרה,  מעבר לפן הרגשי של היחסים ביניהם, נראה שהלן רצתה לסייע לו ב"כובע שלה" כיועצת ארגונית. היא הבינה מהר שהוא עלול "להתנגש בקיר" והציעה לו לחשוב באופן שונה על עתידו המקצוע, כשף בעולם של ריחוק חברתי ומסעדות סגורות. גם אם במהלך העלילה אנדרה לא בהכרח חשב באותו הכיוון שהלן התוותה בפניו, הרשו לי לנחש שגם אחרי שנפרדו דרכם, הוא התקשר אליה כדי להתייעץ עימה.

זה הזמן לעבור לפייר, המנהיג הטבעי של הקבוצה. אומנם, הוא לא קיבל מינוי רשמי לכך, אך הסיטואציה והרקע הצבאי־ניהולי שלו, גרמו לקבוצה לסמוך עליו ולהיענות להצעתו להצטרף אליו למסע לקפריסין. אפשר לבחון את פייר לפי הפרמטרים שציינתי במאמר:

  • "האקלים" שפייר יצר על היאכטה היה חיובי ומכיל. זה החל מהמודעות ללחץ שבו היו נתונים חברי הקבוצה, דרך הניסיון לגבש אותם החל מהיום הראשון, בארוחת ערב, בפעילויות ובשיחות שבהן לקח חלק ובאמירות שהשרו רגיעה לאורך המסע. אלה, יצרו אווירה חיובית שבסופו של דבר, אף השפיעה על ג'ון לטובה
  • אמפתיה – הדלת לגשר הפיקוד הייתה פתוחה עבור כל חברי הקבוצה לשם שיחות נעימות וגם לזמן לחץ וטלטלה. השיחות האישיות של פייר עם טום, ג'ון, הלן, איאן ואחרים הבליטו את האמפתיה העמוקה שחש כלפי חברי הקבוצה. הדבר בלט אף יותר בזמן הסערה ולאור מצבה הרפואי של דנה
  • פגיעות – הקבוצה ערכה היכרות עם פייר, קצין הכוחות המיוחדים בדימוס, מיליונר וסקיפר של יאכטה. לכאורה, "סופרמן", גבר מושלם. השיחות שלו עם טום חשפו צד פגיע באישיותו בכל הקשור לחייו המשפחתיים. על אף ההיכרות הקצרה עימו, היה נראה שהוא מרגיש בנוח לחלוק את הפן הזה בחייו, זאת ללא חשש שמנהיגותו וסמכותו תיפגע
  •  
  • אותנטיות – למן השיחה הראשונה במלון , פייר הראה שפיו וליבו שווים, כאשר שיקף לחברי הקבוצה את ההחלטה הלא פשוטה שעמדו בפניה. הוא לא ניסה לייפות את המציאות, וכך נהג לאורך השיט כאשר עדכן מראש לגבי התחזית לסערה וכאשר היה צריך להנחות את הדרך בעקבות השינויים שאיתם ייאלצו להתמודד
  • חדשנות – האם פייר הצליח לייצר איזון בין חדשנות לבין "הצורך העסקי והחזון"? קחו לדוגמה את השתתפותו בסדנת הקוקטיילים ואת הפאנלים שבהם השתתף עם האורחים שלו. אלה, בהחלט שיקפו צד יצירתי ואנושי בו. ובמקביל, במסגרת תפקידו כסקיפר, המשיך לנהל את היאכטה ואת הצוות עד הגעה לחוף מבטחים 

לסיכום, המנהיג הארגוני של העתיד יהיה מודל לחיקוי, אדם שירצו ללכת אחריו ושהוא ייצג את הטרנספורמציה שהארגון עובר כמוביל לחזון הארגוני. לכריזמה של המנהיג בארגון יהיו פנים רבות, אבל הבסיס שלה יהיה היכולת לייצר אמון הדדי חזק, תקשורת בינאישית עמוקה ואמפתיה. והחשוב מכול — התהליך הזה אפשרי רק כשתיווצר הזדהות הדדית בין המנהיג הארגוני, עובדי הארגון והחזון שלו.

מוזמנים להתרשם ממאמרים נוספים