איך לשכלל את ההחלטות העסקיות במציאות משובשת

איך לשכלל את ההחלטות העסקיות במציאות משובשת

שם המחבר/ת: גליה בן חיים

"אז מה גרם לך לעלות? אני עד עכשיו לא בטוח בהחלטה שקיבלתי. לא רציתי להישאר במלון וזאת נראתה לי האפשרות הכי מהירה לצאת מפה." כך אמר ג'ון לסטפני כשהופתעה לשמוע שהוא עלה על יאכטה להפלגה עם האנשים שפגש יממה קודם.

השנה הזאת הרעידה את הספינה של כולנו ונאלצנו לקבל החלטות

רבות משמעות, החל מצייתנות לחוקים ולהנחיות ועד אם להתחסן.

ברמה העסקית, בעלי עסקים רבים נדרשו לקבל החלטות לגבי הוצאת עובדים לחל"ת,  פיטורים, הקפאת פעילות או המצאה של מודל חדש במקום זה שהתפרק.

האם ראיתם את הסרט "סאלי" העוסק בטייס שהפך לגיבור ועמד במבחן כשירות של ועדת בטיחות על ההחלטה שקיבל?

טיסה 1549 של חברת "יו־אס איירווייז" יצאה מנמל התעופה בניו־יורק ב־15 בינואר 2009, ובעקבות פגיעת ציפורים במנועי מטוס האיירבוס A320, נאלץ הטייס, חמש דקות לאחר ההמראה, לבצע נחיתת חירום בנהר ההדסון. בזכות החלטה שקולה ואחראית של הטייס, ניצלו כל מאה חמישים וחמישה הנוסעים ואנשי הצוות.

כשהטייס נשאל האם ברצונו לנחות ב"לה־גווארדיה" חזרה, הוא ענה: "לא נוכל. יכול להיות שנסיים בהדסון." לאחר מכן, נערכו דיונים קצרים ברשת הרדיו אם המטוס יוכל לנחות בנמל התעופה "טיטנבורו" שבניו־ג'רסי, אבל הטייס התעקש: "לא נוכל לעשות זאת." איש בקרה נוסף שאל אם ישנו מסלול שאפשר להכינו לקראת הנחיתה, אבל הטייס שיגר מסר אחרון: "אנחנו נהיה בהדסון".

שנת 2020, הייתה עבור עסקים וארגונים רבים כמטוס שנמצא במצב חירום וכל מנהל.ת נדרש.ה לקבל החלטות קשות:

להיות או לחדול, ליצור או לעצור, לחכות או להגיב.

מנגנון קבלת ההחלטות מתקשר למצב נפשי־רגשי של האדם שמניע ומוביל את המערכת.

הסכנה הגדולה היא, שרבים מונעים מתוך פחד וחרדה בתהליך קבלת ההחלטות.

בואו נבין זאת ברמה המדעית, על־ידי מודל FFF.

על־פי מחקרים, המערכות בגוף של האדם המופעלות בשעת משבר, חרדה או לחץ נפשי, מובילות לשלוש אפשרויות של תגובות פיזיות ומנטליות : בריחה, מלחמה או קיפאון.

Flight Fight or Freeze

מנהלים הם א.נשים שבמרבית הפעמים לא מכירים את עצמם במצבי כאוס ולחץ. על־פי המודל הפסיכולוגי יש כמה אפשרויות: אפשרות אחת היא לפעול בקיפאון – המנהל נעלם, לא עונה לטלפונים, מחליט לא להחליט, ובעצם לא יודע מה לעשות.

אפשרות אחרת היא, שהמנהל מגיב בבריחה, שולח אי־מייל לכל העובדים שלו "אתם יוצאים לחל"ת, אין לי ברירה אחרת", הוא מסביר.

והדרך האחרונה היא, מלחמה. מכירות בכל הכוח, התנגדות למשטר, כל פעולה שאולי תניב תוצאה לטווח הקצר אך תזיק בטווח הארוך.

אף אחת מהדרכים האלה לא טובה ולא יעילה לקדם עסקים בתקופת משבר. זאת מכיוון שכל החלטה או אי־החלטה במצב כזה מונעת מהחלק ההישרדותי במוח.

 

דומה העניין לאותו שחיין שנכנס לים. גובה הגלים משתנה ובהרף רגע מגיע גל עצום. השחיין בולע מים ומתחיל לחתור בחרדה קיומית. התגובה הפיזיולוגית של המשבר שפקד אותו, מכתיבה את התנהגותו, משתלטת עליו, ומסכנת אותו בטביעה. בין אם הוא קופא ולא מתמודד, בין אם הוא נלחם במים ומכלה את כוחותיו ובין אם מנסה לברוח, אף אחת מהאפשרויות לא תוביל אותו לחוף המבטחים.

התחושה הזו, שבה אין אוויר, שהמים סוחפים אותך, שאתה לא בשליטה ואתה לא יודע איך להתמודד עם הרגע הבא היא תוצר של פעולה אוטומטית לפי מודל ה FFF – חוויה שאף בעל עסק לא רוצה להרגיש.

הנחת היסוד שלי היא, שמתוך 90,000 עסקים שנסגרו בשנת 2020 רבים הם אלה שנבהלו, קפאו וויתרו על החלום שלהם וסגרו את העסק.

 

מנוע הפחד כמקבל החלטה הוא מנגנון שבולם צמיחה ויצירה מחודשת.

בעלת מרכז קוסמטיקה שמעסיקה עשרים עובדות, משלמת עשרות אלפי שקלים שכירות בשנה, נכנסה לפאניקה. ברגע אחד של בהלה, היא החליטה לפטר עשר עובדות ואת השאר הוציאה לחל"ת. בסוף השנה, ולאחר שלושה סגרים וחצי, היא הרימה ידיים והחליטה לסגור את העסק.

 

ע' הוא מנהל בכיר מזה שמונה שנים בחברת הנדסה גדולה המונה ארבע מאות עובדים. במשך שנתיים הוא "יושב על הגדר", ורוב שיחותיו עם זוגתו נסובות על כך שהוא מרגיש שהוא מיצה את עצמו במקום עבודתו וכי לא טוב לו, נמאס לו מהבוס שלו ונמאס לו מהעובדים שלו. עם זאת, אין לו אומץ לעזוב ולעבור לדבר הבא.

בכל פעם כשהוא יושב לנתח את החלופות, משהו חסר לו. הפחד לוותר על הנוחות ועל איכות החיים, גורם לו שלא להחליט. גם זו  החלטה.

 

מודלים עסקיים התרסקו בשנה הזאת, והאנושות נדרשת להרחיב את התודעה שלה ולבנות מודלים עסקיים חדשים ומותאמים למציאות החדשה, מתוך מודעות לכוחות ולמשאבים האישיים, ולחיבור לחוסן הפנימי.

 

במפת הדרכים הארגונית קיימות חלופות מגוונות כדי להגיע ליעד. ייתכן שכל אחת מהן תיתן מענה חלקי לכך. נוסיף להן את אלמנט הסיכון ויכולת תכלול של הסיכוי להצלחה, אז איך מחליטים?

כשג'ון החליט להצטרף להפלגה, החלופה להישאר במלון הייתה יותר מסוכנת עבורו מהאפשרות לעלות להפלגה.

ג'ון הוא אדם המתאפיין בתנועה ובהתקדמות בקפיצות קלות ממקום למקום, זהו אורח החיים שלו. הוא אוהב את העבודה שלו, והיא מהווה מנוע עבורו, כך שהוא היה מוכן לשאת חוסר ודאות לגבי הפלגה עם אנשים שהוא לא מכיר ולא סומך עליהם.

יש לי בשורה מעודדת: החלטות במצבי חוסר ודאות הן הזדמנות לבחינה מחודשת של המצפן הערכי של הארגון ובחינת האפשרויות הנוספות. ותמיד יש כמה אפשרויות, גם אם אנחנו לא רואים אותן.

 

כאשר יש התרעת חירום וצריך לקבל החלטה מהירה, ומתוך כל החלופות קיימת שאיפה להחליט על זו הטובה ביותר בתוך המגבלות הנוכחיות, הרי שהדרך היא לשרטט מפה מיטבית. זו ההזדמנות להתחבר לחוסן הפנימי ולמיומנות של מנהיגות.

 

אני רוצה להציע לכם מודל שיעזור לכם להרחיב את מפת הדרכים הארגונית, מתוך תהליך קבלת החלטות בונה ומצמיח לטווח הארוך.

 

מפת החלטות :

רווח /מינוף הישרדות/חידלון טווח ארוך
רווח (מינורי, זריעה עתידית) רווח (אולי כן ואולי לא) טווח קצר
חוסן פחד

 

הכנת המפה – שלב א':

לחזור לליבת הארגון על־ידי שאילת שאלות:

  • מה התכלית לקיום הארגון?
  • מהו הערך שמניע אותי לקום כל בוקר לשם עשייה?
  • בעבור מה אני לא אוותר על הארגון, בעבור מה אפול ואקום עד שאצליח?
  • למי אנחנו חיוניים ולמה?
  • איך אני רואה את הארגון בעוד שנה? בעוד שנתיים?
  • אילו מוצרים או שירותים רלוונטיים יש לנו להציע ואילו מהם צריכים התאמה למציאות החדשה?
  • מהו הערך המחבר בין עובדים־מנהלים־ארגון?
  • לשם מה אהיה מוכן להקריב טעויות, הפסדים, זמן ומשאבים כדי לעזור לעסק לצמוח מתוך המשבר ולא לוותר?

דחף:

ה"למה" של העסק, סיבת קיומו מעבר לשורת הרווח, מחובר בהכרח לערך שמניע אותו. אנחנו חווים ערכים דרך רגשות שמגבירים חוסן וביטחון, ואילו החלטות קשורות ליישום ולמימוש.

המערכת הלימבית במוח, מקור לרגש, לזיכרון וללמידה, פועלת באופן לא מודע. כשמנהלים ובעלי עסקים מונעים מתוך הערך שמניע אותם, הרי שתהליך קבלת ההחלטות נעשה ממרחב בטוח ומתוך משמעות עסקית וראיית הרווח העתידי.

בנוסף, כפתור המוטיבציה דולק אצלם באופן טבעי, וזה עוזר לא ליפול למצב הישרדותי של קיפאון או בריחה.

 

הכנת המפה – שלב ב':

שימו לב לתרשים:

  • האם ההחלטה שקיבלתם שירתה אתכם בטווח הקצר והארוך?
  • האם ההחלטה נבעה מתוך דאגה או פחד?
  • איזו החלטה חדשה אתם רוצים לקבל שתשרת את צמיחת העסק לטווח הארוך?
  • אילו השלכות ומחירים יהיו לכך בטווח הקצר?

 

דחף

צמיחה ארגונית מחייבת תכנון לטווח ארוך ומיינדסט של שיפור מיום ליום, חיזוק היצירתיות, שמירה על wellbeing, אמונה גדולה במטרת־העל ושותפות עם כל המעגלים הקשורים ברשת הארגון.

כשנדרשים לקבל החלטה לטווח הקצר, היא חייבת להיות מחוברת לציר הטווח הארוך.

כך, כשמקבלים החלטות, הסיכוי לחולל שינויים ולהטמיע מודלים חדשניים מותאמי מציאות משתנה עולה על הסיכון.

 

לסיכום:

מה שעזר לסאלי לקבל החלטה שקולה ומהירה הוא החוסן הפנימי שלו שהיה מעוגן בשליטה עצמית, בניסיון, בביטחון ובאחריות.

מה שעזר לג'ון להיפתח לחבריו החדשים, להיות קשוב לאפשרויות החדשות ולהתאים את עצמו לסיטואציה הוא החיבור שלו למטרת־העל של החיים שלו והדרייב שלו לחולל הצלחות.

שניהם לא היו מונעים מפחד, זה המפתח לשפר תהליכים. על מנת לצאת מהלחץ, כל מנהל/ת מחויב להשקיע ולטפח את ה־wellbeing של עצמו, לפעול בדרך האישית המתאימה ביותר להרגעה ולחיזוק החוסן האישי. לדוגמה: מדיטציה, שיחה עם קולגה שמביא עימו אנרגיה גבוהה, למידה, כתיבה, סיעור מוחות עם עובדים או מנהלים מקבילים.

שכלול תהליך קבלת החלטות במצבי חוסר ודאות:

  • הבחנה בחלק שעומד לקבל את ההחלטה – פחד או חוסן
  • מנהיגות עצמית – חיזוק החוסן פנימי, מיפוי הערכים שמהווים מנוע פנימי, שימוש בחוזקות ובמשאבים פנימיים
  • שיפור הביטחון העצמי, אותנטיות וסובלנות
  • חיזוק אמון במערכת הארגונית ואמונה בדרך וקיום הארגון
  • חיבור הנקודות בין החלטות קצרות טווח למטרות טווח ארוך
  • חיבור למטרת־על של הארגון וראייה לטווח ארוך

 

 

בצמיחה מיום ליום

גליה בן חיים

מייסדת ובעלת יער אפשרויות

מרחב לצמיחה ושכלול ארגונים ועסקים

מוזמנים להתרשם ממאמרים נוספים